Heritage e innovazione: la scelta impossibile (?) di Shari Redstone
Dopo mesi di tensioni e retroscena, si è arrivati a un accordo che cambierà in modo rilevante il mercato dell’intrattenimento statunitense. La storia dell’acquisizione di Paramount Global — il gruppo nato attorno allo storico studio cinematografico — è una storia di leadership, ma è anche una storia di heritage, la fine di una vera e propria saga familiare.
Alla fine, Paramount Global si fonderà con Skydance Media per formare una nuova azienda il cui nome — temporaneo per ora — è “New Paramount.” La presidente di Paramount, Shari Redstone, venderà National Amusements, la holding con cui la sua famiglia ha mantenuto il controllo dell’azienda, e solo in seguito Skydance investirà 8 miliardi di dollari per comprare le azioni di Paramount e iniziare a sanare i conti dell’azienda, che ha 14,6 miliardi di debiti — esplosi negli ultimi anni mentre il business tradizionale del gruppo perdeva terreno e contemporaneamente era necessario investire in modo importante per cercare di conquistare una posizione nel mondo dello streaming.
Questa è anche una storia di figli — per Shari Redstone non si trattava di vendere un’azienda “come le altre”: è la figlia di Sumner Redstone, il fondatore di Viacom, il gruppo che aveva acquisito e dato nuova linfa vitale a Paramount Pictures nel 1994. Sotto la leadership di Redstone padre Paramount ha prodotto alcuni dei film più importanti della propria storia recente — Salvate il soldato Ryan, Titanic, Braveheart, Forrest Gump, e Mission: Impossible. Da tempo era chiaro che Paramount Global non avrebbe potuto andare avanti da sola: per Redstone figlia non si trattava semplicemente di un accordo commerciale ma della sopravvivenza… forse non solo dell’azienda di famiglia.
La storia personale di Shari Redstone è complessa, fatta di successi, in particolare nella prima fase della sua carriera, e di fallimenti a seguito di scelte azzardate. Di National Amusement, la holding che vende per rendere possibile l’accordo, era presidente non esecutiva, ma in precedenza era stata coinvolta in una brutta storia, quella della fusione tra CBS e Viacom, che avrebbe portato nel 2020 proprio alla nascita di Paramount Global: secondo la giustizia statunitense gli allora azionisti di CBS avrebbero potuto denunciarla per aver fatto pressioni sull’azienda per portare a termine l’accordo. In questi 4 anni, l’azienda aveva scommesso svariati miliardi di dollari sulla possibilità di diventare uno dei giganti dello streaming, senza però riuscire a imporsi né come casa di produzione per servizi altrui, né con la propria piattaforma, Paramount Plus.
Alla fine il CEO di New Paramount, se così si chiamerà, sarà il figlio David di Larry Ellison, patron di Oracle, facilitando probabilmente quel connubio necessario tra tecnologia e cinema, che speriamo possa dare nuova vita al gruppo.
Questa storia ci offre l’opportunità di osservare ancora una volta quanto sia difficile agire una leadership capace di integrare la vision, la proiezione verso il futuro, con la capacità di entrare e rimanere in contatto con le persone e le risorse che realizzeranno quel futuro. Una carenza di conoscenze contestualizzate, in questo caso probabilmente tecnologiche, e forse anche di una consapevolezza di sé e della unique signature che spesso caratterizza le imprese di grande successo è stato il piano inclinato su cui il gruppo è scivolato in questi anni.
Confidiamo che questo passaggio di mano, oltre che risollevare il glorioso brand, possa aiutare Shari a liberarsi dal giogo di essere “la figlia di…”.
Raccontiamo questa storia perché in Youvolution ci troviamo a lavorare molto frequentemente con leader alle prese con sfide di cambiamento importanti e, al di là dello stile di leadership delle persone, crediamo che i cambiamenti — ed in generale le sfide — possano essere efficacemente affrontati integrando una chiara idea della propria identità (per non scivolare nel pericoloso “me too”), livelli di competenza adeguati e, infine, un livello di energia organizzativa disponibile (a partire dalla leadership) sufficiente per affrontare un lungo periodo, non un solo momento, attraverso il quale il cambiamento prende forma e, infine, si insedia stabilmente.
Chiudendo con una riflessione sul “deal”, forse l’unica vera alternativa per Paramount Global sarebbe stata la “vendita per parti”, lasciando andare l’heritage di cui parlavamo in apertura; con questa scelta più coraggiosa, anche se quasi certamente non tutta farina del sacco di Shari, ora Paramount ha una possibilità di continuare a lavorare per il futuro dell’industria senza tradire la sua gloriosa eredità storica.