Potere e Leadership: un connubio istintivo, ma poco “pensato”
La relazione tra potere e leadership è antica e complessa.
Il potere, quando ben utilizzato, è capace di ispirare, coinvolgere e aiutare a costruire team coesi e capaci. Tuttavia, il potere, se è alimentato solo da esperienze passate, da fedi, da egocentrismo o da bisogni non soddisfatti, anche in presenza di competenza può diventare una forza disgregante, che — come minimo — opprime e limita la libertà di pensiero e la creatività. Quando capita questo, considerando che le organizzazioni prosperano sempre meno grazie ai task ripetitivi e sempre più grazie al contributo partecipato e innovativo delle Persone, ci troviamo di fronte a organizzazioni e Società in grande sofferenza e in deficit di commitment.
In questo contesto, senza che sia necessario introdurre elementi teorici, proviamo a partire da una semplice riflessione linguistica:
il potere è usato “su” gli altri,
il potere è usato “per” gli altri o
il potere è usato “con” gli altri?
Queste domande ci danno la possibilità di indirizzarci verso principi di leadership molto diversi gli uni dagli altri, prima ancora di affrontare i modelli di leadership, che ne sono espressione.
Il Potere e i suoi tipi: una riflessione importante
Il potere, nella sua visione più tradizionale e statica, è visto come una risorsa limitata, per cui chi lo detiene lo esercita sostanzialmente “su” qualcun altro, controllando le risorse, le decisioni e le persone. Questo approccio, però, produce generalmente resistenze, divisione, conflitto e, nella migliore delle ipotesi, disingaggio.
La letteratura e le ricerche più autorevoli sono dense di prove a riguardo.
Pensiamo a quante aziende, ancora, funzionano (sempre peggio, per la verità) mettendo pressione e togliendo risorse, nella convinzione che assegnare obiettivi irraggiungibili crei focus ed efficacia, e che ridurre le risorse a disposizione crei efficienza. I numeri allarmanti sul disengagement e la psychological safety nelle organizzazioni sono la risposta più netta a queste “ricette”.
La nostra esperienza conferma che i leader che servono oggi e che riescono a fare prosperare organizzazioni complesse in mercati globali sempre più complessi, sono generalmente orientati verso un uso più evoluto del potere. Alla fine, i principi fondanti che guidano la scelta del proprio stile di leadership non possono che emergere da riflessioni sulla propria identità, che non è mai solo "di ruolo" dal momento che l’integrità e la coerenza sono comportamenti richiesti alla leadership dalle Persone nelle organizzazioni: in questo senso, quindi, un pensiero sul proprio rapporto con il potere è necessario.
Fermiamoci dunque, brevemente, ad aprire le tre scatole del “su”, del “per” e del “con”
Potere “su”
Caratteristica primaria: controllo diretto – un leader esercita il controllo sugli altri, spesso attraverso l'autorità formale, l'imposizione di regole o le sanzioni.
Impatto: induce generalmente conformità e obbedienza, ma a lungo termine tende a ridurre la motivazione intrinseca e a limitare il contributo creativo, riducendo il senso di appartenenza dei collaboratori e creando distanza tra leader e team. Può funzionare in organizzazioni meccanicistiche, se ancora possono esistere.
Potere “per”
Caratteristica primaria: supporto ed empowerment — un leader utilizza il proprio potere per sostenere, sviluppare e potenziare il team, mettendo le persone nelle condizioni di avere impatto e, quindi, successo.
Impatto: i collaboratori si sentono valorizzati e responsabilizzati. Questo tipo di potere costruisce fiducia e rafforza l’autonomia del team. Potenziare gli altri aumenta l'efficienza complessiva e la responsiveness, in quanto riduce la dipendenza dal leader e sposta efficacemente molte decisioni a valle, stimolando contemporaneamente un ambiente di apprendimento continuo. Funziona bene se non perdono di centralità obiettivi e performance.
Potere “con”
Caratteristica primaria: collaborazione e inclusione — un leader lavora in modo collaborativo con il proprio team, co-creando soluzioni e decisioni. Il potere è circolante — ne abbiamo parlato diffusamente in un post precedente.
Impatto: favorisce la partecipazione attiva e la responsabilizzazione, aumenta l’engagement e promuove una cultura di rispetto e stima reciproci. Questa modalità genera organizzazioni resilienti, creative e agili, capaci di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del contesto. Funziona bene se non perdono di centralità obiettivi e performance.
È utile provare ad incrociare le riflessioni fatte sopra con qualche caso noto:
Uno degli esempi di potere “con” molto discussi in questi anni è quello di Spotify, che con team che si muovono come start–up, con cui fanno Agile su larga scala — ha fatto scuola: i coach Henrik Kniberg e Anders Ivarsson hanno anche pubblicato un whitepaper su come applicare un modello simile nella propria organizzazione e, pur avvertendo dell’improbabile efficacia di “copiare” - sic et simpliciter - un modello altrui per la propria azienda, ribadisce l’importanza di partire dai suoi principi: costruire squadre “porose,” capaci di muoversi agilmente e di confrontarsi tra loro è quello che rende possibile costruire una cultura di fiducia reciproca, autonomia e auto-apprendimento.
Un altro caso, industriale questa volta, che fa ha fatto parlare di sé già dagli anni Ottanta e continua ad essere una azienda straordinaria, è il modello “lattice structure” — “struttura reticolare” — di W. L. Gore & Associates, la multinazionale che produce il famoso brand di tessuti impermeabili e traspiranti Gore–Tex. L’organizzazione infatti non prevede ruoli con titoli formali come “manager” e le tradizionali linee di comando sono sostituite da una rete di relazioni tra pari, con un modello di leadership distribuita e funzionale. Così, si incoraggia la responsabilità condivisa e l’empowerment individuale, creando una cultura di accountability orizzontale. Anche in questo caso, la "cultura" dell’autonomia è fondamentale: le persone sono motivate intrinsecamente a fare ciò che è meglio per l’azienda, senza la necessità di pressioni esterne o comandi diretti.
Come probabilmente si evince dalla nostra apertura e dallo sviluppo dell’articolo, sia per esperienze vissute in prima persona sia per i molti progetti che hanno offerto risultati davvero incoraggianti, crediamo fermamente nell’efficacia organizzativa e gestionale di implementare principi e modelli di leadership che prevedano l’uso del potere “con” e “per” le Persone.
Naturalmente a volte si parte da condizioni già fortemente favorevoli, altre volte è necessario uno sforzo trasformativo più intenso.
Crediamo, tuttavia, che non sia più una opzione indugiare sui modelli di potere “su”: l’ingaggio delle persone è sempre più centrale per la prosperità delle organizzazioni; allo stesso tempo le persone, e in particolare le nuove generazioni di talenti, sono sempre meno disponibili ad adeguarsi a un uso del potere tradizionalmente inteso.
Oggi, per tanti motivi legati alle sfide della contemporaneità, la leadership ha, rispetto al passato, molto più impatto sulla cultura organizzativa e quindi sul benessere, con ricadute sempre più dirette sulla performance e i risultati di lungo termine. Per questo, consapevoli del fatto che il solo lavoro evolutivo con i leader può avere un impatto straordinario sui livelli di commitment e partecipazione del personale, chi si occupa di change management sa che ogni iniziativa di cambiamento non può che partire da un lavoro evolutivo della leadership.
Incoraggiamo chi si trova nell'arena della leadership o presto lo sarà a fare, anche attraverso questi spunti, un check sul presente e, se qualcosa va ripensato, prendere qualche impegno per il futuro. Sapendo bene che questo è un cammino spesso difficile, sopratutto per chi viene da storie di successo, In Youvolution siamo a disposizione per ogni confronto.
Nei prossimi due articoli esploreremo
I diversi modelli che sostengono i principi di leadership collegati al potere “su”, “per” e “con”;
le sfide e le barriere all’uso del potere “per” e “con” in azienda e le soluzioni che si possono applicare per ridurle.
Come sempre, se vuoi lasciare una tua testimonianza, pensiero o prospettiva sei benvenuto/a: ogni conversazione seria sulla Leadership è preziosa, soprattutto di questi tempi.
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