Il flagello degli uomini incompetenti nella leadership
Midjourney
Abbiamo abbondantemente letto sul web di Sindrome dell’impostore, una condizione psicologica legata a una bassa autostima per cui la persona dubita delle proprie competenze e non riesce a riconoscere i propri meriti, o di Sindrome di Dunning-Kruger, l’altra faccia della medaglia, una distorsione cognitiva che porta alcune persone a sovrastimare le proprie competenze e a sottostimare quelle degli altri. Più semplicemente, senza riferirci a sindromi che pur certamente affliggono le organizzazioni e, più in generale, la società civile, proponiamo oggi una riflessione sulle dinamiche che influenzano la selezione e scelta di leader, che spesso portano a sopravvalutare la sicurezza di sé a scapito della competenza, con effetti negativi per le organizzazioni e, come afferma lo psicologo Tomas Chamorro-Premuzic dell’Università del Nevada, contribuisce al fenomeno della scarsa rappresentanza femminile nelle posizioni di leadership.
Non serve spiegare quanto la selezione dei leader sia cruciale per il successo e la sostenibilità a lungo termine di tutte le organizzazioni. Si parla spesso di “sindrome dell’impostore” e di come persone capaci non si sentano all’altezza di situazioni e compiti; tuttavia, troppo spesso le dinamiche di potere e le percezioni distorte portano all'ascesa di persone che, pur possedendo una forte sicurezza in se stesse – non segno inequivocabile di intelligenza e capacità – mancano delle competenze necessarie per guidare efficacemente, oggi, un team o un'azienda. Questo fenomeno spiega anche in parte la scarsa rappresentanza femminile nelle posizioni di leadership, un problema serio che persiste nonostante i progressi sociali e culturali e gli impegni in materia, che però sono ancora evidentemente insufficienti.
Per garantire l'emergere e il prosperare di leader competenti, è necessario, innanzitutto, affrontare e superare le distorsioni cognitive e i pregiudizi che influenzano le nostre valutazioni. Uno dei problemi principali, come si accennava sopra, è la tendenza a confondere la fiducia in se stessi con la competenza. In molti contesti organizzativi, si tende a premiare chi mostra una sicurezza incrollabile, anche quando non supportata da capacità reali ma solo da una buona gamma di affermazioni di senso, spesso costruite su quello che l’interlocutore ha bisogno di sentire, condite da un linguaggio convincente e sicuro. Questa dinamica, tra l’altro, favorisce l’accesso degli uomini a posizioni di leadership, in quanto, secondo numerose ricerche citate dal Professor Chamorro-Premuzic, questi ultimi tendono a sovrastimare le proprie abilità più frequentemente delle donne, che invece generalmente si discostano dagli stereotipi ancora prevalenti di leadership maschile (carismatica, narcisista e temeraria), presentando invece, spesso, i tratti della leadership efficace, meno appariscente: la Competenza, l’Integrità e l’Umiltà. Questa situazione favorisce la sopravvivenza di leader inefficaci, che generano gli alti livelli di burnout e scarsa soddisfazione tra i collaboratori che rileviamo in molte organizzazioni. Oltre a mantenere sottorappresentate le donne in ruoli apicali, nonostante spesso ottengano punteggi più alti in misure di leadership.
Per affrontare queste sfide è necessario che le organizzazioni rivedano i propri processi di selezione e promozione, riducendo l'enfasi sulle “prime impressioni” e affidandosi maggiormente a valutazioni basate su evidenze oggettive della personalità, delle prospettive, delle competenze e dei risultati ottenuti. Questo significa anche essere consapevoli dei propri pregiudizi, che possono influenzare le decisioni anche quando si hanno buone intenzioni. Formare chi seleziona e promuove leader a riconoscere e mitigare questi bias è un passo fondamentale per migliorare la qualità della leadership all'interno delle organizzazioni.
Rivediamo rapidamente le cause di questo fenomeno, e tre soluzioni da adottare per prevenire che persone incompetenti accedano alla leadership:
CAUSE
La nostra difficoltà a distinguere tra sicurezza di sé e competenza – tendiamo a pensare che le persone sicure di sé abbiano più potenziale per la leadership, indipendentemente da altri fattori;
la nostra attrazione per gli individui carismatici – i leader migliori sono umili e non necessariamente carismatici: il “palco” non è l’azienda;
la nostra incapacità di resistere al fascino degli individui narcisisti – persone con visioni grandiose attingono al nostro stesso narcisismo.
SOLUZIONI
La prima è cercare, come segugi, le qualità che effettivamente rendono le persone leader migliori: competenza, umiltà e integrità;
La seconda è non accontentarci del nostro istinto, conoscere i nostri bias e educarci a neutralizzarli;
La terza è garantire, come candidati nelle selezioni, una nutrita rappresentanza femminile, visto che è dimostrato che, mediamente, le donne hanno più qualità da leader efficaci degli uomini e possono elevare gli standard valutativi.
***
UNA NOTA SUL NARCISISMO
La maggior parte dei consigli per diventare leader nutre e promuove una mentalità narcisistica. Di solito questi “leader” mancano di empatia e autocontrollo, quindi finiscono per agire in modo non integro e prendere rischi sconsiderati. I leader migliori, invece, tengono sotto controllo il loro narcisismo, si preoccupano molto delle altre persone e spendono risorse importanti a preoccuparsi della propria reputazione, motivo per cui ci sono pochissimi gossip su di loro. Si pensi a leader come Angela Merkel, Aldo Moro o Sergio Marchionne, rispetto a Donald Trump o Boris Johnson.
***
Qual è la tua esperienza a riguardo? Crediamo che solo discussioni aperte e supportate da dati oggettivi possano contribuire a elevare gli standard nella selezione della leadership e, conseguentemente, gli standard del suo sviluppo.