Energia Organizzativa: Benessere e Prontezza al Cambiamento.
Picture by Joel Filipe
Seconda Tappa: a cosa serve.
Con questa seconda tappa continuiamo il viaggio all’interno delle dinamiche del cambiamento facendo un ulteriore passo in avanti nella stretta relazione che esiste tra l’abilità di un’azienda di affrontare efficacemente una fase di transizione/cambiamento e la sua capacità di generare e mantenere al proprio interno uno stato di benessere attivo, inteso come precondizione all’engagement di tutto il capitale umano che opera in un’organizzazione.
Abbiamo già detto che questa è un'epoca in cui le aziende sono in continua tensione verso il miglioramento delle performance, della qualità e dell’efficienza; in questa dinamica, la relazione tra l’attitudine ampia e “spontanea” al cambiamento e il benessere diventa un fattore critico di successo, anche gestionale.
Cambiare richiede un vero e proprio consumo energetico. Senza che sia necessario darne una definizione rigorosa, ci è molto familiare il concetto di energia - e le sue implicazioni operative - nella nostra vita privata. Nonostante ciò, facciamo così tanta fatica ad applicare la stessa misura ad una organizzazione, che altro non è che un insieme strutturato e regolato, più o meno grande, di persone; di fronte all’opportunità/necessità di cambiare, ci si sente capaci di farlo se si ha “sufficiente energia” a disposizione e la capacità di attivarla. Generare e mantenere all’interno di un’organizzazione un livello di energia adeguato ad affrontare una trasformazione presente e futura è oggi una straordinaria leva strategica.
Spesso, invece, i cambiamenti in azienda prescindono totalmente da tale valutazione e abbiamo già detto che, a nostro modo di vedere, questa è la principale causa dei frequentissimi fallimenti.
In questi ultimi anni abbiamo imparato che per realizzare trasformazioni sostenibili e durature non basta creare e comunicare una Vision chiara ed attraente ed un sistema di Valori-guida condiviso, nonostante entrambi debbano essere elementi presenti; e non è neppure sufficiente disegnare ed implementare degli eccellenti processi. L’imprescindibile lavoro da fare sul Capitale Umano è più delicato e fragile e necessita di una attenzione che ha molto più a che fare con l’influencing che con la formazione e l’informazione.
Come abbiamo già diffusamente detto nella scorsa “tappa”, non è sufficiente lavorare solo su elementi che indirizzano fattori premianti esteriori (retribuzione, benefit, ruolo, piani welfare, …), ma occorre stimolare e sviluppare iniziative ed azioni che vadano ad alimentare la motivazione interna, sostanziale, chiamata tecnicamente “intrinseca”, dei dipendenti. Tutto il resto è gracile e non crea il solido terreno su cui appoggiare un’iniziativa di cambiamento.
Sono 4 i serbatoi di energia presenti negli individui e che richiedono di essere continuamente nutriti affinché tutti i livelli motivazionali siano adeguatamente sviluppati e mantenuti:
FISICO - legato alla vitalità, all’azione, al movimento, all’iniziativa;
MENTALE - legato alla capacità di organizzare, focalizzare, al pensiero, alla valutazione, all’intuizione e alla curiosità;
EMOTIVO - legato all’autostima, all’efficacia relazionale, al provare senso di realizzazione e gratificazione, avere fiducia, sentirsi al sicuro nell’agire;
“DI SENSO” - legato alla sensazione di avere uno scopo che va oltre il proprio interesse personale, la fiducia in e l’identificazione con una visione di un futuro intrigante, importante e diverso
Costruire, attivare e mantenere all’interno di un’organizzazione un sistema che permetta di “riempire e conservare” un livello adeguato di energia in tutti questi 4 serbatoi è l’unica via per sviluppare un’attitudine positiva spontanea al cambiamento, arrivare ad un ampia e concreta adesione al progetto di trasformazione, che può essere sostenuto solo da uno stato di Benessere Organizzativo.
In realtà, vi è un quinto serbatoio, di contesto, ambientale, così grande da compensare piccole perdite negli altri 4... Ma lo vedremo nella prossima tappa.
Last, ma, come sempre, not least, la condizione “necessaria”, indipendentemente dalla qualità degli interventi di supporto al cambiamento, è che le Leadership esprimano comportamenti congruenti con le richieste che vengono fatte all’organizzazione (quel “be consistent” che spesso rimane sui powerpoint delle intenzioni): questo esempio, anche da solo, ha la capacità di moltiplicare l’attivazione di collaboratori e team in maniera sostanziale.
Cosa ne pensate?
(coming soon: “Energia Organizzativa: benessere e prontezza al cambiamento - Terza tappa”, stay tuned)