Conosciamo bene la frase “puoi portare un cavallo all’acqua, ma non puoi farlo bere”. È una dichiarazione chiara “in generale”, ma non la capiamo davvero nelle dinamiche organizzative. I buoni processi equilibrati possono governare quasi tutto, si dice.

Ma, quando si tratta di comportamenti, soprattutto in tempi di cambiamento, “Houston, abbiamo un problema”.

Eppure, nonostante gli enormi investimenti che le aziende hanno fatto con strumenti, formazione, migliaia di libri pubblicati, la fabbrica del cambiamento è rimasta fondamentalmente bloccata negli anni ’80, ancora dominata da processi e comunicazione top-down e routine la cui implementazione è sempre data per scontata.

La maggior parte degli studi (McKinsey, IBM, per citarne due) mostrano invece un tasso di fallimento del 60-70% per progetti di cambiamento organizzativo – una statistica che è rimasta costante dagli anni ’70 ad oggi. Finora, dunque, abbastanza deprimente, potremmo dire …

Cambiamo prospettiva. Di seguito alcune regole d’oro ereditate da progetti che, invece, hanno funzionato.

E’ importante considerarle quando si desidera o è necessario implementare il cambiamento della propria azienda in modo duraturo e sostenibile.

1) I manager non sono al di fuori dell’equazione. La capacità di leadership, in primo luogo, di assumere su di sè e, in secondo luogo, sostenere il cambiamento ha un impatto, secondo le ricerche del neuroleadership Institute, del 69%, su 100%, inteso come l’insieme di fattori chiave di adozione.

2) È importante definire chiaramente la strategia di cambiamento, ma ancora più importante è mostrare coerenza nei comportamenti. A tutti i livelli.

3) Il processo di cambiamento è “sociale” e non “lineare”. Accade soprattutto all’interno dell’organizzazione informale, poiché la piena adozione del cambiamento è radicata nella soddisfazione psicologica ed emotiva dei dipendenti, che è proprio lo scopo principale per cui spontaneamente si manifesta la struttura informale in ogni organizzazione.

4) La struttura organizzativa informale non segue alcun percorso fisso di flusso di autorità o comunicazione, ed è per questo che è ampiamente insensibile ai processi e al comando.

5) I comportamenti cambiano la cultura, non il contrario.

Quindi, se “informale” è la lente privilegiata attraverso cui osservare il cambiamento, un nuovo approccio deve evolvere dalla semplice consulenza alla facilitazione e al coaching e deve ri-focalizzare gli obiettivi, mentre si ri-organizzano ed integrano le metodologie di supporto.

La grande possibilità, opportunità e, direi, cambiamento necessario di mentalità sta nel fatto che le persone non sono riluttanti a cambiare; semplicemente non accettano di essere attori di sottofondo.

Quando abilitiamo e sfruttiamo molte piccole transizioni individuali, sappiamo che l’adozione del cambiamento accelera esponenzialmente fino a quando non crea il movimento sociale che consolida il cambiamento e lo trasforma in cultura aziendale.

La tua esperienza condivisa di seguito sarebbe inestimabile.